L’entreprise autrement :
ça marche !
“Si vous mettez des barrières
autour des gens,
vous obtenez des moutons.
Accorder leur l’espace dont ils ont besoin.”
William L. McKNIGHT, 1924
Stratégie RH et Performance économique
Il n’a pas été démontré de corrélation statistique entre une bonne stratégie économique et une bonne stratégie RH, mais on constate sur le terrain que les entreprises qui surperforment sur leur marché sont celles qui ont aussi investi dans leur capital humain.
(HR strategy : business focused, individually centered, Paul KEARNS, 2003).
Performance, Stratégie RH et Crise économique
Les entreprises ayant investi dans leur capital humain par une bonne stratégie RH ont pu :
- atténuer les impacts négatifs de la crise économique de 2001, sur la performance globale de l’entreprise
- rebondir plus vite dès la sortie de crise.
2 modèles antagonistes de gestion d’une organisation de travail
Modèle X : performance étouffée
1/ Le
management est responsable d’organiser les éléments contribuant à la
productivité (argent, matière première, équipement, personnel) pour l’atteinte
des objectifs économiques
2/ En respectant au mieux le personnel, le management met en place un processus
dirigeant leurs efforts, les motivant, contrôlant leurs actions, modifiant leur
comportement pour l’adapter aux besoins de l’organisation
3/ Sans cette intervention du management, le personnel serait passif, voir
résistant aux besoins organisationnels. Il doit avant tout être persuadé,
récompensé, puni, contrôlé – ses activités doivent être dirigées. C’est le rôle
du management : obtenir d’autres personnes que les choses soient
faites.
Le modèle X repose sur la théorie X qui veut que l’individu moyen :
1/ soit indolent
2/ résiste au changement
3/ soit influençable
4/ manque d’ambition
5/ préfère être dirigé
6/ préfère travailler le moins possible.
Le modèle dominant
Dans le monde professionnel, le modèle et la théorie X
dominent très largement, et ce, malgré les preuves tangibles connues depuis les
années 50, notamment apportées par McGREGOR, relatives aux conséquences néfastes à moyen/long terme
sur la santé des travailleurs et la performance des entreprises, et au fait
qu’il est possible de faire mieux, pour le bien du business, autrement.
Une raison essentielle à ce statu quo est qu’il est plus facile de ne rien
faire, « de conserver ses habitudes, fussent-elles pernicieuses »,
même quand l’inaction compromet la pérennité et le développement de l’activité,
que de faire l’effort de changer, de transformer sa culture d’entreprise.
A court terme, il est plus facile de commander et contrôler que de faire confiance et libérer la
créativité et l’esprit d’initiative.
Un effet insidieux globale et durable pour l’entreprise
Il en
résulte que « trop de gens sont étouffés, entravés, contrariés et
paralysés par la bureaucratie » et par des règles qui « leur donnent
l’impression de n’exercer aucun contrôle sur leur vie professionnelle »,
ce qui « engendre du stress, de la fatigue et de le démotivation »,
et donc de la perte durable de capacités de performance pour l’entreprise.
L’entreprise gérée sur le modèle X crée elle-même un cercle vicieux, qui cause
et renforce l’émergence de comportements X de la part des salariés, justifiant
ainsi un renforcement de son propre modèle X de gestion, et ainsi de suite :
Modèle Y : efficacité socio-économique méconnue
1/ Le
management est responsable d’organiser les éléments contribuant à la
productivité (argent, matière première, équipement, personnel) pour l’atteinte
des objectifs économiques
2/ Le collaborateur n’est pas par nature passif ou résistant aux besoins de
l’organisation. Il le devient suite à ses expériences au sein d’organisations
gérées sur le modèle X
3/ Ce n’est pas le management qui crée chez le collaborateur la motivation, le
potentiel de développement, la capacité d’assumer des responsabilités, d’adapter sont comportement selon les objectifs à atteindre par l’organisation.
Ils sont tous présents en chaque individu. C’est la responsabilité du
management de faire en sorte que les collaborateurs identifient et développent
ses caractéristiques humaines
4/ Le rôle essentiel du management est de mettre en place les conditions
organisationnelles et les processus, de telle façon que les collaborateurs
puissent atteindre au mieux leurs propres buts (personnels et professionnels)
tout en dirigeant eux-mêmes leurs efforts vers les objectifs de
l’organisation.
Le modèle Y repose sur la théorie Y qui veut que tout individu :
1/ cherche à satisfaire ses attentes et besoins de réalisation au travers d’une
activité de travail créant des opportunités, libérant le potentiel, aidant à
déplacer les obstacles, encourageant à évoluer, prodiguant soutien et conseil
2/ apprécie l’effort physique et mental aussi naturellement que le jeu ou le
repos
3/ exerce une autodiscipline et un autocontrôle en vue d’atteindre des
objectifs pour lesquels il s’engage
4/ module son engagement sur un objectif en
fonction de la satisfaction associée à l’atteinte de ce dernier
5/ apprend
(dans les conditions appropriées) non seulement à accepter mais aussi à
rechercher les responsabilités
6/ a la capacité d’exercer un relativement haut
degré d’imagination et de créativité pour solutionner les problèmes de
l’organisation
7/ a un potentiel intellectuel sous-utilisé dans les conditions de
la vie professionnelle moderne (modèle X).
Un effet positif globale et durable
pour l’entreprise
Les effets du modèle Y de gestion font entrer l’entreprise
dans un cercle socio-économiquement vertueux :
Les 6 « leçons instructives »
Voici ce que nous apprennent les entreprises qui ont décidé d’agir pour se libérer, et performent aujourd’hui sur leur marché :
1/ Pour se transformer, pas de formule magique, de réponse ou recette toute faite, de plan d’actions généralisable ! Chaque entreprise est un cas unique, qui doit trouver et mettre en œuvre ses propres solutions
2/ « Cesser de parler et commencer à écouter »
3/ « Commencer à partager ouvertement et activement sa vision de l’entreprise pour permettre aux salariés de se l’approprier »
4/ « Arrêter d’essayer de motiver les salariés », mais créer les conditions d’un développement et d’une auto-motivation
5/ « Rester vigilant pour rester le garant de sa culture d’entreprise »
6/ Pour réussir, la transformation demande à toutes les parties prenantes de l’entreprise d’agir avec :
- progressivité
- constance
- patience
- transparence
- ambition
- implication
- pragmatisme.
Exemples d’entreprises libérées en France
- FAVI, Nord Pas de Calais, industrie française de la métallurgie, 400 salariés, gestion libérée depuis 40 ans, leader mondial sur son marché
- SEW USOCOME, Alsace, industrie française de la métallurgie, 2000 salariés, intégrée au groupe allemand SEW, gestion libérée depuis 15 ans, leader sur son marché et entité la plus performante du groupe.
Références
Management Review, 1957 by the American Management Association ;
The human side of enterprise, D. McGREGOR, éd. 1960/2006 ;
Liberté & Cie … Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Isaac GETZ & Brian M. CARNEY, éd. 2009/2013.
Nota :
Dans son ouvrage The human side of entreprise (1960), Douglas McGREGOR remet en cause le modèle conventionnel et historique de gestion et de management (modèle X) hérité du Taylorisme, en démontrant l’effet néfaste et durable sur l’engagement des collaborateurs, et son inadéquation aux évolutions de la société et des entreprises. Il propose un nouveau modèle de gestion (modèle Y), à contre-courant des stéréotypes et idées reçues sur la façon dont les collaborateurs doivent être managés.
